Desafío

UPM Raflatac, una filial de UPM que produce materiales de etiquetas autoadhesivas, tiene una base de suministro de alrededor de 5 000 proveedores globales. Un desafío que surge de trabajar con una red tan grande de socios es cómo comunicar las políticas de una manera significativa y creíble, para que se entiendan como un componente central de la relación comercial. La empresa también descubrió que la conciencia interna y la comprensión del abastecimiento responsable, así como el reconocimiento de la responsabilidad por el mismo, se limitaban a su equipo de sostenibilidad y a los expertos dedicados al abastecimiento.

Las normas internacionales del trabajo reconocidas internacionalmente, como la abolición efectiva del trabajo infantil y la eliminación del trabajo forzoso, forman parte del compromiso de abastecimiento responsable de la UPM Raflatac.

Enfoque/Estrategia

En 2015, los jefes de los departamentos de abastecimiento y sostenibilidad de UPM Raflatac se embarcaron en un innovador proyecto de sensibilización. Con el fin de comunicar los requisitos de abastecimiento responsable de manera más eficaz a los proveedores, la empresa ha producido y lanzado públicamente un vídeo. En el vídeo aparece personal del equipo de abastecimiento y de otros equipos, que describe su comprensión del abastecimiento responsable. Se destacan los requisitos de trabajo decente para los proveedores, junto con otros requisitos relacionados con la salud, la seguridad y la protección del medio ambiente. La empresa incluyó deliberadamente a su propio personal, culturalmente diverso en todos los niveles jerárquicos, que se muestran en sus entornos de trabajo cotidianos y utilizan un lenguaje sencillo.

El vídeo se ha lanzado de forma pública y se ha utilizado en varios eventos de proveedores y clientes.

Resultado/Impacto

UPM Raflatac ha visto resultados positivos tanto dentro de su base de proveedores como internamente dentro de la empresa. Si bien el objetivo principal era sensibilizar a los socios de la cadena de suministro, el propio proceso de producción del vídeo ha iniciado un diálogo interno y multifuncional sobre el abastecimiento responsable. Un tema previamente asociado con el equipo de sostenibilidad ha comenzado a encontrar su camino en funciones comerciales, lo más importante en el equipo de abastecimiento. Gracias al proyecto, la coexistencia previa de los dos equipos ha visto una integración más estrecha.

Externamente, la empresa ha recibido comentarios positivos de proveedores que apreciaron la producción como una forma personal de comunicación. La decisión de contar con personal de aprovisionamiento que respalde pública y explícitamente los valores de aprovisionamiento responsables ayudó aumentar la credibilidad entre los proveedores. Los resultados descritos constituyen además un paso crucial en el proceso de creación de capacidad interna para apoyar el trabajo decente.

Lecciones aprendidas

Al utilizar un lenguaje simple e incluir a su propio personal, culturalmente diverso, en todos los niveles jerárquicos, en sus entornos de trabajo cotidianos, el video tuvo éxito con su audiencia, los proveedores de UPM. El mensaje del vídeo gana fuerza al ser los ponentes quienes de dirigen directamente a los proveedores y reconociendo la responsabilidad de UPM de apoyarlos en sus esfuerzos.

Además, para tener una conversación exitosa con los proveedores, es necesario fortalecer la capacidad interna para apoyar el trabajo decente. Al establecer buenas relaciones con sus contrapartes en el departamento de abastecimiento, la sostenibilidad ha construido una base sólida para entablar más conversaciones. Potencialmente, estos podrían implicar aspectos más técnicos relacionados con prácticas de compra, decisiones y objetivos en el futuro.

Desafío

Restaurantes TOKS es una cadena de restaurantes mexicanos con más de 200 establecimientos en todo el país que emplea a más de doce mil empleados. El apoyo a productores artesanales provino del liderazgo de la empresa y su reconocimiento del papel que la empresa podría desempeñar en el apoyo al desarrollo de algunas de las comunidades indígenas de México. Esta idea se plasmó en un proyecto creado para apoyar el comercio inclusivo y justo con los productores locales.

Los desafíos para la empresa incluyeron la construcción de relaciones de confianza con proveedores potenciales y ganar confianza interna en la calidad y frescura de los productos, así como garantizar que los volúmenes de producción, número de entregas y otros requisitos comerciales se cumplían.

Enfoque/Estrategia

Desde 2003, estos también llamados Proyectos Productivos involucran a pequeños productores, como proveedores de productos artesanales, para la venta minorista en restaurantes TOKS. El objetivo es apoyar las condiciones de trabajo dignas y las comunidades para asegurar sus medios de vida.

Proyectos productivos es un proyecto verdaderamente colaborativo iniciado por el director ejecutivo de TOKS en colaboración con su director de compras y gestionado por responsabilidad empresarial. Se basa además en consultas con las comunidades, el gobierno estatal y nacional y organizaciones de la sociedad civil.

Con el fin de desarrollar la capacidad de los pequeños productores para cumplir con los estándares de TOKS de frescura y calidad de los productos, así los tiempos y volúmenes de entregas, la empresa estableció un proceso de compromiso y comunicación continua que incluyó visitas de campo. Hay un espacio asignado para la consulta y comentarios a los proveedores para ayudarles a avanzar hacia el cumplimiento de los requisitos comerciales.

Resultado/Impacto

TOKS fue capaz de integrar las relaciones comerciales con los pequeños productores en su estrategia de compra a largo plazo, ayudado por el hecho de que pronto resultaron ser rentables. También contribuyó a cambiar positivamente la cultura organizativa, incluso a través de una identificación y compromiso más fuertes de los empleados con la empresa. También contribuyó a desarrollar una mayor lealtad por parte de los proveedores.

Lecciones aprendidas

Al establecer estas innovadoras relaciones comerciales, la empresa se enfrentó primero al escepticismo de los productores, que no parecían tener fe en el compromiso de la empresa con ellos. La clave de TOKS fue dejar suficiente tiempo, más de un año, para que las relaciones crecieran y se fomentaran.

Una de las principales lecciones es entender que la confianza entre las comunidades y la empresa es fundamental para el éxito de un proyecto, y que esto se gana poco a poco traduciendo las palabras y los acuerdos en acciones, para desarrollar una relación de ganancia para ambas partes.

Desafío

Assent Compliance, un proveedor de soluciones de gestión de datos de la cadena de suministro, se enfrenta a los mismos retos que sus clientes, a la hora de supervisar y comprender las prácticas y procedimientos de sus proveedores y los riesgos para los derechos humanos relacionados con su personal, su industria y su país de origen, entre otras cosas. Existen barreras importantes para adquirir datos suficientes, de alta calidad y esclarecedores de sus cadenas de suministro, e implementar sistemas para mejorar e influir en prácticas sostenibles.

Enfoque/Estrategia

Para superar estas barreras, es fundamental asegurar la participación activa de los proveedores y su participación en el proceso de recopilación de datos. Assent tiene una considerable experiencia en la participación significativa y de apoyo de los proveedores y en la optimización y automatización de los flujos de trabajo con herramientas tecnológicas líderes en la industria. Los factores de éxito que sustentan este compromiso se identifican por Assent como:

• Implementación de estándares de intercambio de datos
• Enseñar a los proveedores
• Hablar el idioma correcto
• Proporcionar apoyo
• Sin complicaciones
• Comenzar pronto

Assent involucra e influye a los proveedores a través de su Programa de Proveedores Preferidos, que premia con el mayor volumen empresarial a proveedores con grandes prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE). El programa fue establecido por el equipo de expertos en regulación y participación de proveedores de Assent, que ideó una encuesta anual que incluye criterios sobre derechos humanos para evaluar el progreso de los proveedores en operaciones éticas, e impulsar una mejora continua. Con el fin de facilitar la participación de los proveedores en este programa y gestionar eficazmente el proceso, Assent utiliza la misma plataforma de compromiso con los proveedores que la que usa con sus propios clientes.

Resultado/Impacto

El Programa de Proveedores Preferidos se ha puesto a prueba entre un conjunto más pequeño de proveedores y se implementará en las operaciones comerciales más amplias de Assent en el futuro. La compañía logró con éxito «expandir el alcance de cómo los encargados/as de compras de Assent seleccionan a los proveedores en función de los criterios de RSE establecidos».

Lecciones aprendidas

Assent considera que la naturaleza interfuncional del programa es un factor de éxito significativo para obtener la aceptación de múltiples departamentos y grupos de trabajo. Para lograr esto, el proceso de evaluación integra indicadores de compras tradicionales, como la facilidad para hacer negocios, la entrega a tiempo y la calidad con métricas de responsabilidad social, incluido el trabajo decente en las cadenas de suministro. También lo han establecido conjuntamente los equipos de sostenibilidad y compras de Assent, asegurando así que se incorpore a los procesos empresariales principales.

Desafío

En el área de los proveedores de servicios, Daimler quería compartir su nivel de expectativas en materia de derechos humanos y trabajo decente con determinados proveedores y conocer su perspectiva y posibles desafíos en las operaciones de trabajo diario.

Enfoque/Estrategia

Daimler estableció un equipo multifuncional de cumplimiento de compras, expertos en derechos humanos y encargados/as de compras locales para reunirse con determinados proveedores logísticos en Rumanía, para una denominado como primer «taller de intercambio de buenas prácticas». El objetivo del taller era crear una atmósfera constructiva y orientada al diálogo para un intercambio abierto en lugar de un entorno similar al de una auditoría.

En un primer paso, el equipo multifuncional de Daimler desmitificó el complejo concepto de derechos humanos y explicó el enfoque de Daimler del «sistema de respeto de los derechos humanos». En lo que siguió, el aspecto de los riesgos potenciales se redujo a cuestiones logísticas específicas y detalló las diferentes áreas en las que los derechos humanos pueden verse afectados. De este modo, se prestó especial atención al nivel operativo de estos riesgos, por ejemplo, las condiciones laborales específicas en un contexto determinado. En el debate posterior, se animó a los proveedores invitados a compartir sus puntos de vista y prácticas y a discutir sugerencias específicas con respecto a la colaboración con Daimler.

Daimler enfatizó durante todo el taller que su objetivo era alentar y apoyar a sus proveedores de nivel 1 a establecer medidas adecuadas para garantizar los requisitos en cuanto a derechos humanos en su colaboración y en posibles subcadenas de suministro. También se indicó claramente que los resultados del taller no tendrían consecuencias contractuales de ninguna manera.

Resultado/Impacto

Desde una perspectiva operativa, se identificaron varios ejes específicos para mejorar las condiciones de trabajo y la aplicación de medidas acordadas por ambas partes.

El taller piloto en Rumanía proporcionó una experiencia reveladora, tanto para el equipo de Daimler como para los proveedores de logística. Antes, ambos grupos estaban ansiosos por trabajar en la mejora de los derechos humanos y las condiciones de trabajo decente, cada uno desde su perspectiva específica. El diálogo constructivo permitió que un grupo aprendiese sobre los desafíos operacionales en la aplicación de una estrategia de derechos humanos, y que otro grupo entendiese la importancia de incluso las medidas más insignificantes en su trabajo. Los comentarios de todos los participantes fueron muy positivos y establecieron la base para futuros debates.

Lecciones aprendidas

El entorno transparente y constructivo permitió debates muy abiertos y constructivos, que condujeron a medidas específicas y aplicables que todos los participantes aceptaron. El entorno también fue muy apreciado por los proveedores, ya que se entendió como una oferta de apoyo y una señal de reconocimiento por parte de Daimler. Además, la preparación y realización del taller fue muy ágil y efectiva para todas las partes involucradas partes involucradas.

Basándose en esta experiencia, Daimler decidió llevar a cabo más pruebas sobre «taller de intercambio de buenas prácticas» en diferentes lugares y mercancías de alto riesgo.

Desafío

Para las empresas con operaciones globales extensas, es un desafío fomentar una cultura de responsabilidad contra los abusos a los derechos humanos que ocurren a lo largo de la cadena de suministro. Los empleados a nivel de encargado o encargada a menudo están muy alejados de las actividades de los proveedores y de las actividades subsidiarias y las implicaciones para los derechos humanos de la práctica comercial irresponsable.

Para abordar esta cuestión, la marca de moda y estilo de vida PVH trató de concienciar sobre los vínculos entre las actividades del encargado o encargada y el proveedor y las formas en las que todos los empleados pueden ayudar a promover condiciones de trabajo éticas a nivel de fábrica y otros niveles.

Enfoque/Estrategia

En la primavera de 2019, el personal de PVH de las funciones de abastecimiento, comercialización, operaciones y funciones de ventas participaron en un taller interactivo de prácticas comerciales responsables. Se les pidió que pensaran críticamente sobre las causas fundamentales de las condiciones de trabajo poco éticas e inseguras y las herramientas de la industria que podrían usarse para evaluar áreas para la mejora continua.

Después de pensar en los posibles escenarios, los participantes llevaron a cabo investigaciones de casos para ilustrar los resultados de diversas prácticas comerciales para los proveedores. Trabajaron de forma colaborativa para evaluar estudios de casos reales que habían sido desarrollados previamente por el equipo de responsabilidad empresarial, en asociación con uno de los proveedores estratégicos de PVH. Los empleados tenían acceso a información de apoyo en forma de correspondencia por correo electrónico entre diferentes partes que simulaban los intercambios en el caso.

Un escenario implicaba evaluar las implicaciones de pronósticos imprecisos y retrasados, lo que puede evitar que los proveedores puedan planificar la producción con precisión. Esto puede dar lugar a subcontratación no autorizada y violaciones de las normativas laborales, como horas extras excesivas, salarios mal pagados y una ausencia de protección legal formal para los trabajadores.

Luego, los grupos interfuncionales realizaron un análisis de la causa fundamental de cada práctica comercial productora de riesgos y exploraron diferentes escenarios de causa y efecto para comprender los resultados de las decisiones operativas para todos los actores involucrados. Luego discutieron cómo las prácticas comerciales cambiantes a nivel del encargado o encargada podrían mitigar los riesgos para los derechos humanos a lo largo de la cadena de suministro.

Resultado/Impacto

El taller facilitó un mayor diálogo y comprensión entre los socios comerciales en torno a la responsabilidad colectiva de mantener altos estándares laborales. También creó una mayor conciencia de los cambios que las personas pueden hacer en sus acciones comerciales cotidianas, a través de las funciones, para prevenir infracciones de los derechos humanos y el daño a las relaciones con los proveedores.

Lecciones aprendidas

El taller de PVH demuestra la importancia de vincular prácticas específicas a nivel de encargado o encargada con resultados para los derechos humanos para comprender mejor las causas fundamentales del abuso. Mediante el uso de estudios de caso y recursos documentados reales para facilitar la comunicación abierta y honesta, el personal puede abordar prácticas empresariales irresponsables sistémicamente, Generando cambios en su conducta..

Además, revela la interdependencia de las actividades encargado o encargada-proveedor y la necesidad de involucrar a los empleados de todas las funciones y niveles de antigüedad al trazar varios escenarios operativos e implicaciones. Esto les ayudará a apreciar la forma en la que se relacionan todas las funciones comerciales y a destacar ante la dirección la importancia de promover una cultura de trabajo de responsabilidad y colaboración.

Desafío

Barry Callebaut, un fabricante de chocolate y productos de cacao, tiene un plan para hacer del chocolate sostenible la norma para el año 2025. Para ello, el Grupo necesitó una mejor cartografía de los productores de cacao en su cadena de suministro (trabajan con miles de pequeños productores de cacao) para desarrollar soluciones personalizadas para sacar a los productores de cacao de la pobreza.

Enfoque/Estrategia

Barry Callebaut se asoció con SAP en 2016 para desarrollar una aplicación de gestión de datos que ahora está siendo utilizada en el terreno por instructores en granjas, lo que les permite capturar todo tipo de datos sobre los productores de cacao y sus granjas. Los datos que se capturan incluyen la cartografía de las granjas de cacao, combinada con las entrevistas en los censos de agricultores, proporcionando al Grupo información clave sobre la ubicación geográfica, el tamaño de la granja, los campos cultivados, así como la composición del hogar y los ingresos de miles de productores de cacao y sus granjas. La aplicación permite a Barry Callebaut conocer la realidad de los agricultores, sus necesidades y desafíos a nivel de granja y comunidad, para que puedan ofrecerles soluciones a medida en el camino para mejorar sus medios de vida y ayudarlos a conseguir que el cultivo de cacao sea un negocio rentable y profesional. También se está utilizando para combatir el trabajo infantil, al capturar datos como el número de niños en la familia, la distancia a la escuela más cercana y cuántos niños están inscritos.

La aplicación desarrollada por SAP es parte de Gestión del abastecimiento rural con SAP, una solución de negocio móvil que conecta a pequeños agricultores y proveedores en zonas rurales con la cadena de suministro de agronegocios globales y empresas de productos de consumo.

Gestión del abastecimiento rural con SAP está específicamente diseñada para aumentar la productividad y mejorar los medios de vida de las comunidades, proporcionando total transparencia en la cadena de suministro y sus participantes y una completa trazabilidad de los productos agrícolas.

Resultado/Impacto

El desarrollo y la implementación de la aplicación de gestión de datos han cambiado la forma en la que Barry Streetbaut implementa los programas de sostenibilidad a nivel de granja. En lugar del enfoque único anterior para todas las metodologías de sostenibilidad, ahora tienen una mejor comprensión de su cadena de suministro y pueden personalizar las soluciones a lo que se necesita en esa región, en esa comunidad y en esa granja.

Los datos permiten al Grupo evaluar y responder a necesidades específicas. Ahora pueden hacer recomendaciones en forma de Plan de negocio para granjas que sea específicamente pertinente para ese agricultor.

Además, mediante el uso de una aplicación, ya no es necesario usar papel para la recopilación de datos. Esto ha reducido el tiempo necesario para llevar los datos a la oficina para su análisis y la posibilidad de perder los documentos de recopilación de datos en tránsito. La recopilación de datos en sí también es mucho más rápida en una aplicación telefónica que en papel, ahorrando mucho tiempo a los instructores para que puedan concentrarse en trabajar directamente con los agricultores. El uso de una aplicación también afecta a la calidad de los datos. La lógica integrada en las encuestas asegura que se introduzca el tipo correcto de datos, lo que significa que obtendrá más datos utilizables, lo que conduce a una programación más significativa.

Lecciones aprendidas

• Barry Callebaut es ahora más capaz de medir la calidad de nuestros datos a través de la recopilación digital de datos. Por ejemplo, se aseguran de que los materiales de origen, como el cacao, no provengan de áreas forestales protegidas, comparando el volumen entregado con las hectáreas de cacao que el agricultor está cultivando.
• Gracias a la digitalización y la disponibilidad directa de los datos de la encuesta, Barry Streetbaut puede hacer preguntas mucho más complejas al agricultor de cacao, permitiéndoles comprender qué agricultores viven en qué circunstancias.
• Capturar los datos de sus encuestas de trabajo infantil en la aplicación de gestión de datos faculta a Barry Callebaut para analizar mejor qué granjas están en riesgo de que los niños ayuden en la granja en lugar de asistir a la escuela, lo que les permite tomar medidas apropiadas para prevenirlo o corregirlo.

Desafío

Según un estudio de 2013/2014 realizado por la Universidad de Tulane (encargado por el Departamento de normas laborales de los Estados Unidos), se estima que dos millones de niños se dedican a trabajos peligrosos en la industria del cacao de Costa de Marfil y Ghana.

Como el cacao es un ingrediente clave para muchas marcas de Nestlé, la forma en la que la empresa se abastece de cacao está fuertemente vinculada tanto a su éxito comercial como a su impacto en la sociedad. Para Nestlé, el aprovisionamiento de cacao de alta calidad y sostenible debe incluir un enfoque sólido para abordar el problema del trabajo infantil.

Enfoque/Estrategia

En 2012, Nestlé, en asociación con la Iniciativa Internacional del Cacao (ICI), estableció en Costa de Marfil un Sistema de monitoreo y corrección del trabajo infantil (CLMRS) para identificar a los niños que corren el riesgo de realizar tareas peligrosas y adoptar medidas de corrección. Este fue el primer programa de este tipo en el sector del cacao y se extendió a Ghana en 2016.

El CLMRS de Nestlé está totalmente alineado con los Principios rectores de las Naciones Unidas sobre empresas y derechos humanos (UNGP) y, en particular, los principios 17 a 21 sobre derechos humanos de debida diligencia.

Adopta un enfoque impulsado por la comunidad y está integrado en el centro de la cadena de suministro de cacao de Nestlé. Comienza con Personas de enlace con la comunidad (CLP) elegidas por la comunidad para visitar los hogares y granjas de todos los miembros de la cooperativa para crear conciencia sobre el trabajo infantil y realizar encuestas.

Si una CLP identifica a un niño en riesgo de realizar un trabajo peligroso, esta información se introduce en una base de datos a través de una aplicación móvil. La situación se discute entre la familia y la CLP, quien explica lo que los niños no pueden hacer y por qué. Se proporciona al niño ayuda, en forma de actividades de corrección, a la familia o a la comunidad, según corresponda. La CLP visita a la familia regularmente para ver si el niño ha dejado de hacer trabajos peligrosos.

Las actividades de corrección están en el centro de los esfuerzos de Nestlé para hacer frente al trabajo infantil. La corrección consiste en apoyar a los niños, sus familias y comunidades para sacar a los niños de una situación de riesgo. El propósito es doble: tratar de evitar que los niños realicen trabajos peligrosos en primer lugar, y ayudar a que los niños paren de realizar trabajos peligrosos. La mayoría de las actividades de corrección hasta la fecha se han centrado en la educación, actividades para mejorar los ingresos familiares y asistencia con el trabajo relacionado con la agricultura.

La eficacia del sistema se mide continuamente y se informa periódicamente sobre los progresos y los desafíos. Se publicaron dos informes completos sobre el progreso, el impacto y los desafíos del CLMRS, en 2017 y en 2019, además de los informes anuales sobre indicadores clave del rendimiento como parte del informe Néstlé in Society.

Resultado/Impacto

Lo siguiente se basa en datos recopilados hasta 2012 e incluye a todos los niños que se han monitoreado, a partir del 1 de septiembre de 2019 en Costa de Marfil. Puede leer más en el informe de 2019 sobre la lucha de Nestlé contra el trabajo infantil (2019 Nestlé Tackling Child Labour report).

El Sistema de monitoreo y corrección del trabajo infantil de Nestlé tiene escala. Hoy en día, nuestro CLMRS cubre todas las cooperativas del Plan de Cacao de Nestlé, de las que se abastecen en Costa de Marfil (87). Esto representa un total de 1 751 comunidades productoras de cacao en la cadena de suministro de Nestlé y 1 640 personas de enlace con la comunidad que monitorean a 78 580 niños en estas comunidades.

A escala, el CLMRS de Nestlé es efectivo para identificar a los niños que realizan tareas peligrosas. El sistema parece estar funcionando tan eficazmente a escala como lo hizo durante su fase de desarrollo (2012-2017). El CLMRS tiene éxito en la identificación de niños involucrados en el trabajo infantil. De los 78 580 niños que están siendo monitoreados actualmente, se identificaron 18 283 realizando trabajos inaceptables. Se trata de una tasa del 23 por ciento.

Aescala, el CLMRS de Nestlé está teniendo un impacto al apartar efectivamente a los niños del trabajo infantil. El CLMRS de Nestlé también ha producido un impacto significativo en la retirada de niños de situaciones de trabajo infantil. Los datos de 2019 demuestran que el 55 % de los niños ya no estaban haciendo un trabajo inaceptable en su visita de seguimiento más reciente.

Lecciones aprendidas

La mejora del acceso a la educación, una parte clave de las actividades de corrección, ha demostrado tener éxito en la reducción del trabajo infantil. Es más probable que un niño que recibe apoyo de corrección además de la sensibilización deje de participar en un trabajo inaceptable. La mayoría de las actividades de corrección han demostrado una tasa de éxito bastante similar para todos los niños en promedio. Sin embargo, la educación, tanto para los niños como para los padres, es particularmente eficaz para prevenir y reducir el trabajo infantil.

La situación de cada niño es diferente y algunos casos son más difíciles de resolver. Cada caso de trabajo infantil es único y no existe un enfoque «para todos» que pueda aplicarse de manera generalizada. La eficacia del sistema está vinculada a la corrección a medida que se proporciona a los niños que se ha identificado que realizan tareas inaceptables, y a sus familias. Más de dos tercios de los niños a los que se les ayudó con el apoyo de corrección reciben tres o más tipos diferentes de actividades de corrección.

La eficiencia del sistema aún se puede mejorar según lo que se ha aprendido. Nestlé, junto con sus socios, continuará innovando y experimentando para mejorar continuamente la eficiencia del CLMRS. Dado que la educación es particularmente eficaz para prevenir y reducir el trabajo infantil, la mejora del acceso a una educación de calidad seguirá siendo un enfoque clave.

Desafío

Como una de las empresas energéticas más grandes del mundo, Total opera en más de 130 países y cuenta con más de 100 000 proveedores en todo el mundo. Para una empresa tan extensa que cubre toda la cadena de suministro de petróleo y gas, el mapeo efectivo y el abordaje de sus impactos en los derechos humanos globales presentan un desafío importante.

Desde 2012, Total ha mapeado sus derechos humanos e identificado tanto los países de alto riesgo como las categorías de productos y de servicios en su cadena de suministro. Los equipos de adquisiciones sostenibles y los equipos de gestión de adquisiciones de Total esperaban utilizar estos resultados para dirigir y priorizar las medidas de seguimiento, pero la falta de compromiso interno de la función de adquisiciones más amplia limitó los progresos, en particular en lo que respecta a la auditoría social del proveedor.

Enfoque/Estrategia

En 2019, Total se comprometió con expertos externos para desarrollar una nueva metodología para su mapeo de sostenibilidad en las adquisiciones. El equipo de adquisiciones sostenibles inicialmente contactó a un proveedor de servicios especializados para analizar el potencial específico de los riesgos para los derechos humanos relacionados con cada categoría de adquisición.

El equipo de adquisiciones sostenibles de Total comprometió a una gama más amplia de personal de adquisición sobre el tema del trabajo decente y los derechos humanos mediante la organización de una serie de talleres. Los talleres, lanzados en 2019, tenían como objetivo recordarle al personal de adquisición la importancia del ejercicio de mapeo de riesgos, así como los vínculos directos entre las actividades de abastecimiento diarias, las actividades de compra y trabajo decente para los empleados a lo largo de sus cadenas de suministro.

El equipo de adquisiciones sostenibles también desarrolló una herramienta de mapeo de adquisición sostenible que permitirá a los equipos de adquisiciones acceder a un resumen de los riesgos brutos relacionados con cada categoría. Este resumen se puede compartir con las partes internas interesadas y los proveedores. La herramienta también tiene en cuenta las medidas de mitigación que existen y se están aplicando para calcular el riesgo residual exigido por la ley francesa sobre el deber de vigilancia.

Por último, la herramienta proporciona una lista de recomendaciones que se pueden implementar, además de las medidas de mitigación que ya existen para mitigar aún más los riesgos. Para las categorías de alto riesgo, los planes de acción específicos se definirán a principios de 2020 sobre la base de esta lista de recomendaciones.

Resultado/Impacto

El equipo de adquisiciones sostenibles ha observado un compromiso positivo, por parte de los equipos de adquisiciones, al examinar los problemas relacionados con los derechos humanos en su campo durante los talleres, y muchos han compartido desde entonces los resultados del ejercicio de mapeo de los riesgos para los derechos humanos con las partes internas interesadas. En general, esto indica una mayor concienciación no sólo entre el personal de adquisiciones, sino a lo largo de la red de suministro más amplia de Total, lo que es vital para incorporar la mitigación de riesgos para los derechos humanos en sus procesos de adquisición.

Lecciones aprendidas

Al colocar a los equipos de adquisiciones en el centro del proceso de elaboración de mapas de riesgos para los derechos humanos de Total, la empresa ha aumentado la concienciación y la responsabilidad en relación con las prácticas de adquisición sostenible. Los talleres y la herramienta de adquisición, y las recomendaciones prácticas que ofrecen, proporcionan ejemplos concretos de las formas en las que una empresa global puede impulsar una mejor comprensión de los riesgos para los derechos humanos en las adquisiciones, al tiempo que se fomenta la cooperación entre las partes interesadas internas y externas.