Fallstudien


Zusammenarbeit zwischen Einkäufer*innen und Zulieferbetrieben

Dieser Abschnitt enthält Praxisbeispiele, die zeigen, wie Unternehmen ihre Ansätze für einen nachhaltigen Einkauf entwickelt haben, um besser mit ihren Zulieferbetrieben über bestimmte Themen im Zusammenhang mit menschenwürdiger Arbeit zusammenzuarbeiten. Die Nennung von Firmennamen und/oder Beispielen in diesem Toolkit ist ausschließlich zu Lernzwecken gedacht und stellt keine Untersützung der einzelnen Unternehmen seitens des United Nations Global Compact dar.

Fallstudie

UPM Kymmene Corporation

Einbindung des Einkaufspersonals in die Kommunikation verantwortungsbewusster Einkaufserwartungen an Lieferanten

Herausforderung

UPM Raflatac, eine UPM-Tochtergesellschaft, die selbstklebende Etikettmaterialien herstellt, verfügt über eine Lieferbasis von rund 5.000 globalen Lieferanten. Eine Herausforderung, die sich aus der Zusammenarbeit mit einem so großen Netzwerk an Partnern ergibt, besteht darin, Richtlinien auf eine sinnvolle und glaubwürdige Weise zu kommunizieren, damit sie als Kernbestandteil der Geschäftsbeziehung verstanden werden. Das Unternehmen stellte außerdem fest, dass das interne Bewusstsein und Verständnis für verantwortungsvolle Beschaffung, ebenso wie die Anerkennung einer Verantwortung für selbige, auf das Nachhaltigkeitsteam und einzelne Beschaffungsexpert*innen beschränkt war.

International anerkannte Arbeitsnormen, wie die effektive Abschaffung der Kinderarbeit und die Abschaffung der Zwangsarbeit, sind Teil vo UPM Raflatacs Bekenntnis zu verantwortungsvoller Beschaffung.

Ansatz/Strategie

2015 starteten die Leitenden der Einkaufs- und Nachhaltigkeitsabteilungen bei UPM Raflatac ein innovatives Sensibilisierungsprojekt. Um den Lieferanten die Anforderungen an eine verantwortungsvolle Beschaffung besser zu vermitteln, hat das Unternehmen ein Video produziert und veröffentlicht. Mitarbeiter*innen des Beschaffungsteams und andere erscheinen in dem Video und beschreiben ihr Verständnis von verantwortungsvollem Einkauf. Die Anforderungen an menschenwürdige Arbeit für Zulieferbetriebe werden neben anderen Anforderungen zu Gesundheit und Sicherheit sowie zum Umweltschutz hervorgehoben. Das Untenrehmen bezog bewusst kulturell vielfältige Mitarbeiter*innen aus verschiedenen Hierarchieebenen ein, die in ihrem Arbeitsalltag gezeigt werden und eine einfache Sprache verwenden.

Das Video wurde veröffentlicht und bei verschiedenen Lieferanten- und Kundenveranstaltungen gezeigt.

Ergebnis/Auswirkungen

UPM Raflatac hat sowohl unter seinen Lieferanten als auch intern im Unternehmen positive Ergebnisse erzielt. Während das Hauptziel darin bestand, das Bewusstsein der Partner aus den Lieferketten zu schärfen, hat die Produktion des Videos an sich einen internen, funktionsübergreifenden Dialog über verantwortungsvolle Beschaffung initiiert. Ein Thema, das vorher mit dem Nachhaltigkeitsteam verbunden wurde, hat seinen Weg in zentrale Unternehmensfunktionen gefunden, allen voran in das Beschaffungsteam. Dank des Projekts konnten die beiden Teams entgegen ihrer früheren Koexistenz mehr miteinander verflochten werden.

Extern hat das Unternehmen positive Rückmeldungen von seinen Zulieferbetrieben bekommen, welche die Videoproduktion als eine persönliche Art der Kommunikation schätzten. Die Entscheidung, Mitarbeiter*innen so öffentlich und explizit für verantwortungsvolle Werte im Einkauf zu gewinnen, trug dazu bei, die Glaubwürdigkeit gegenüber Lieferanten zu erhöhen. Die beschriebenen Ergebnisse stellen darüber hinaus einen entscheidenden Schritt im Aufbau der Kapazitäten von UPM Raflatac zur Förderung menschenwürdiger Arbeit der.

Lessons Learned

Durch die Verwendung einfacher Sprache sowie die Einbeziehung eigener, kulturell vielfältiger Mitarbeiter*innen verschiedener Hierarchieebenen in ihrer alltäglicher Arbeitsumgebung wurde das Video eine positive Resonanz bei seinem Publikum, den Lieferanten von UPM. Die Botschaft des Videos wird durch die Referent*innen gestärkt, die sich direkt an die Lieferanten wenden und die Verantwortung von UPM, sie in ihren Bemühungen zu unterstützen, anerkennen.

Um ein erfolgreiches Gespräch mit Zulieferbetrieben zu führen, müssen darüber hinaus die internen Kapazitäten zur Förderung menschenwürdiger Arbeit gestärkt werden. Indem gute Beziehungen zu den Kolleg*innen im Beschaffungsbereich aufgebaut wurden, konnte die Nachhaltigkeitabteilung eine solide Grundlage für weitere Gespräche schaffen. Möglicherweise könnten hierzu künftig auch noch spezifischere Aspekte im Zusammenhang mit Einkaufspraktiken, -entscheidungen und -zielen gehören.

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UPM Kymmene Corporation

Einbindung des Einkaufspersonals in die Kommunikation verantwortungsbewusster Einkaufserwartungen an Lieferanten

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Fallstudie

Restaurantes TOKS

Vertrauensbildung zwischen Lieferanten und Einkäufer*innen zur Unterstützung der Lebensgrundlagen von artisanalen Produzent*innen

Herausforderung

Restaurantes TOKS ist eine mexikanische Restaurantkette mit mehr als 200 Standorten in Mexiko, die mehr 12.000 Mitarbeiter*innen beschäftigt. Die Unterstützung von Kleinproduzent*innen gründet sich in der Unternehemsführung und der Anerkennung der Rolle, die das Unternehmen in der Unterstützung der Entwicklung einiger indigener Gemeinschaften in Mexiko spielen könnte. Diese Idee wurde in ein Projekt geformt, das aufgesetzt wurde um inklusiven und fairen Handel mit lokalen Erzeuger*innen zu unterstützen.

Zu den Herausforderungen für das Unternehmen gehörten der Aufbau von vertrauensvollen Beziehungen mit potenziellen Lieferanten und die Gewinnung von internem Vertrauen für die Qualität und Frische der Produkte ebenso wie das Sicherstellen des Produktionsvolumens, das Einhalten der Lieferzeiten und anderer kommerzieller Anforderungen.

Ansatz/Strategie

Seit 2003 enagieren sogenannte Produktive Projekte (“Proyectos Productivos”) kleine Produzent*innen als Lieferanten von handgefertigten Produkten für den Einzelhandel in TOKS Restaurants. Ziel ist es, sowohl menschenwürdige Arbeitsbedingungen wie auch die Sicherung des Lebensunterhaltes der Gemeinschaften zu unterstützen.

Produktive Projekte ist ein echtes Gemeinschaftsprojekt, das vom CEO von TOKS in Zusammenarbeit mit dem Beschaffungsdirektor initiiert wurde und von der Corporate Responsibility-Abteilung geleitet wird. Es basiert darüber hinaus auf Konsultationen mit Gemeinschaften, regionalen und nationalen Regierungen sowie zivilgesellschaftlichen Organisationen.

Um die Fähigkeiten der Erzeuger*innen so zu entwickeln, dass sie den Frische- und Qualitätsstandards von TOKS in der Produktion sowie den Lieferzeiten und -volumina entsprechen, hat das Unternehmen einen kontinuierlichen Prozess von Koopreation und Kommunikation etabliert, der auch Besuche vor Ort beinhaltet. Es gibt Raum für Beratung und Feedback für Lieferanten, um ihnen zu helfen, den operativen Anforderungen stetig besser gerecht zu werden.

Ergebnis/Auswirkungen

TOKS konnte Handelsbeziehungen mit kleinen Produzent*innen in seine langfristige Einkaufsstrategie integrieren — gefördert durch die Tatsache, dass diese sich schnell als profitabel erwiesen. Dies trug auch zu einem positiven Wandel in der Organisationskultur bei, einschließlich einer stärkeren Identifizierung der Mitarbeiter*innen mit und einer stärkeren Bindung an das Unternehmen. Darüber hinaus trug das Projekt auch zu einer stärkeren Loyalität seitens der Zuliefererbetriebe bei.

Lessons Learnd

Beim Aufbau dieser innovativen Geschäftsbeziehungen sah sich das Unternehmen zunächst mit Skepsis seitens der Produzent*innen konfrontiert, die scheinbar kein Vertrauen in das Engagement des Unternehmens hatten. Der Schlüssel für TOKS war, sich genügend Zeit zu lassen — mehr als ein Jahr — um die Beziehungen wachsen und erstarken zu lassen.

Eine der wichtigsten Lektionen aus TOKS Erfahrung ist, dass das Vertrauen zwischen den Gemeinschaften und dem Unternehmen von grundlegender Bedeutung für den Erfolg des Projekts ist. Um eine Win-Win-Beziehung zu entwickeln, wird Vertrauen häufig durch die stufenweise Umsetzung von Worten und Vereinbarungen in Taten gewonnen.

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Restaurantes TOKS

Vertrauensbildung zwischen Lieferanten und Einkäufer*innen zur Unterstützung der Lebensgrundlagen von artisanalen Produzent*innen

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Fallstudie

Assent Compliance

Förderung einer Kultur des Teilens von Lieferantendaten durch die Angleichung der Bewertungskriterien für Einkauf und menschenwürdige Arbeit sowie durch die Belohnung von besonders engagierten Zulieferbetrieben

Herausforderung

Assent Compliance, ein Anbieter von Lösungen für das Management von Lieferkettendaten, steht vor denselben Herausforderungen wie seine Kund*innen, wenn es um die Überwachung und das Verständnis der Ansätze und Prozesse seiner Zuliefererbetriebe sowie um menschenrechtliche Risiken, die u.a. in Verbindung mit deren Belegschaft und der jeweiligen Branche stehen, geht. Es bestehen erhebliche Hürden, ausreichende, qualitativ hochwertige und aufschlussreiche Daten aus Lieferketten zu erhalten und Systeme zur Verbesserung und Beeinflussung nachhaltiger Ansätze zu implementieren.

Ansatz/Strategie

Um diese Herausforderungen zu bewältigen ist es entscheidend, die aktive Mitarbeit der Lieferanten und ihre Zustimmung zum Datenerfassungsprozess sicherzustellen. Assent verfügt über beträchtliche Erfahrung in der sinnvollen und unterstützenden Einbindung von Lieferanten und der Optimierung und Automatisierung von Arbeitsabläufen mithilfe branchenführender Technologie-Tools. Erfolgsfaktoren, die diesen Ansatz untermauern, hat Assent wie folgt identifiziert:

  • Standards für den Datenaustausch implementieren
  • Lieferanten schulen
  • Die richtige Sprache sprechen
  • Unterstützung anbieten
  • Dinge einfach halten
  • Früh anfangen

Assent bindet Zuliefererbetriebe mit seinem Preferred Supplier Program ein, das Lieferanten mit robusten Prozessen im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) ein größeres Geschäftsvolumen zuweist. Das Programm wurde von einem Team aus Rechtsexpert*innen sowie Verantwortlichen für die Einbeziehung von Lieferanten bei Assent ins Leben gerufen und umfasst jährliche Umfragen inklusive Menschenrechtskriterien, um den Fortschritt der Lieferanten in ethischen Betriebsabläufen zu bewerten und eine kontinuerliche Verbesserung voranzutreiben. Um den Zulieferbetrieben die Teilnahme an diesem Programm zu erleichtern und den Prozess effektiv zu steuern, nutzt Assent die gleiche Plattform für die Einbeziehung von Zulieferbetrieben wie die, die auch von seinen Kunden genutzt wird.

Ergebnis/Auswirkungen

Das Preferred Supplier Program wurde mit einer kleinen Gruppe von Lieferanten erprobt und wird in Zukunft auf die breitere Geschäftstätigkeit von Assent ausgeweitet. Dem Unternehmen gelang es, “den Umfang zu erweitern, anhand dessen die Einkäufer*innen bei Assent Lieferanten auf Grundlage etablierter CSR-Kriterien auswählen".

Lessons Learned

Assent sieht den funktionsübergreifenden Charakter des Programms als einen wesentlichen Erfolgsfaktor, um die Zustimmung mehrerer Abteilungen und Arbeitsgruppen zu erhalten. Um dies zu erreichen, integriert der Beurteilungsprozess traditonelle Beschaffungsindikatoren, wie eine einfache Geschäftsabwicklung sowie eine pünktliche Lieferung und Qualität, mit Messgrößen sozialer Verantwortung, einschließlich menschenwürdiger Arbeit in Lieferketten. Dadurch, dass es gemeinsam vom Nachhaltigkeits- und Beschaffungsteam bei Assent erstellt wurde, wurde die Einbettung des Programms in die Kerngeschäftsprozesse sichergestellt.

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Assent Compliance

Förderung einer Kultur des Teilens von Lieferantendaten durch die Angleichung der Bewertungskriterien für Einkauf und menschenwürdige Arbeit sowie durch die Belohnung von besonders engagierten Zulieferbetrieben

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Fallstudie

Daimler

Förderung des Dialogs und des Austauschs von Good Practice mithilfe von Lieferanten-Workshops

Herausforderung

Im Bereich der Dienstleistungsanbieter wollte Daimler mit ausgewählten Zulieferbetrieben seinen Erwartungshorizont hinsichtlich Menschenrechte und menschenwürdiger Arbeit teilen und mehr über deren Perspektive und potenzielle Herausforderungen im täglichen Geschäftsbetrieb erfahren.

Ansatz/Strategie

Daimler richtete ein funktionsübergreifendes Team aus Beschaffungs-, Compliance- und Menschenrechtsexpert*innen sowie lokalen Einkäufer*innenn ein, das sich mit ausgewählten Logistikanbietern aus Rumänien zu einem sogenantnen "Good Practice Sharing Workshop" traf. Ziel dieses Workshops war es, statt eines auditähnlichen Settings eine konstruktive und dialogorientierte Atmosphäre für einen offenen Austausch zu schaffen.

In einem ersten Schritt entmystifizierte das funktionsübergreifende Daimler-Team das komplexe Konzept von Menschenrechten und erklärte den Daimler-Ansatz des “Human Rights Respect System.” Im Folgenden wurde der Aspekt potenzieller Risiken auf spezifische logistische Fragen reduziert und die verschiedenen Bereiche, in denen Menschenrechte beeinflusst werden können, detailliert beleuchtet. Dadurch wurde der operativen Ebene dieser Risiken, beispielsweise spezifische Arbeitsbedingungen in einem bestimmten Kontext, besondere Aufmerksamkeit geschenkt. In der nachfolgenden Diskussion wurden Lieferanten dazu eingeladen, ihre Perspektiven und Ansätze zu teilen und spezifische Vorschläge mit Blick auf die Zusammenarbeit mit Daimler zu diskutieren.

Daimler betonte im Workshop das Ziel, ihre Tier 1-Lieferanten dazu zu ermutigen und zu unterstützen, angemessene Maßnahmen zu ergreifen, die sicherzustellen, dass sie den menschenrechtsbezogenen Anforderungen in der Zusammenarbeit und in potenziellen Sublieferketten gerecht werden. Es wurde auch klar festgehalten, dass die Workshopergebnisse in keiner Weise zu vertraglichen Konsequenzen führen.

Ergebnis/Auswirkungen

Aus betrieblicher Sicht wurden spezifische Hebel zur Verbesserung von Arbeitsbedingungnen identifiziert und die Implementierung von Maßnahmen von beiden Seiten vereinbart.

Der Pilotworkshop in Rumänien stellte eine augenöffnende Erfahrung für sowohl für das Team vom Daimler wie auch Logistikdienstleistern dar. Zuvor waren beide Gruppen aus ihrer jeweiligen Perspektive bestrebt, Menschenrechte und menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu verbessern. Der konstruktive Dialog ermöglichte der einen Gruppe, etwas über betriebliche Herausforderungen bei der Implementierung einer Menschenrechtsstrategie zu lernen, und der anderen Gruppe, die Wichtigkeit von sogar kleinen Maßnahmen in ihrer Arbeit zu verstehen. Das Feedback von allen Teilnehmenden war sehr positiv und schuf eine Grundlage für zukünftige Diskussionen.

Lessons Learned

Das transparente Umfeld erlaubte eine sehr offene und konstruktive Diskussion, die zu spezifischen under umsetzbaren Maßnahmen führte, die von allen Teilnehmenden akzeptiert wurden. Auch das Umfeld wurde von den Lieferanten sehr geschätzt, da es als Unterstützungsangebot und Zeichen der Anerkennung seitens Daimler verstanden wurde. Darüber hinaus war die Vorbereitung und Durchführung des Workshops unkompliziert und schnlank und damit effizient für alle beteiligten Parteien.

Basierend auf diesen Erfahrungen hat Daimler beschlossen, weitere Pilotprojekte zu "Good Practice Sharing Workshops” in bzw. zu verschiedenen Hochrisikogebieten und -gütern durchzuführen.

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Daimler

Förderung des Dialogs und des Austauschs von Good Practice mithilfe von Lieferanten-Workshops

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Fallstudie

PVH Corp

Einführung eines interaktiven Trainings zu verantwortlichen Geschäftspraktiken auf der Grundlage einer Fallstudie zur Prognosegenauigkeit

Herausforderung

Für Unternehmen mit umfangreichen globalen Aktivitäten ist es eine Herausforderung, eine Kultur der Verantwortlichkeit für Menschenrechtsverletzungen in der Lieferkette zu fördern. Mitarbeiter*innen auf der Einkaufsebene sind häufig weit entfernt von Zuliefererbetrieben, Nebentätigkeiten und den Auswirkungen verantwortungsloser Geschäftspraktiken auf Menschenrechte.

Um dieses Thema anzugehen, versuchte die Mode- und Lifestylemarke PVH das Bewusstsein für die Verbindungen zwischen Einkäufer*innen und Zuliefereraktivitäten zu erhöhen sowie dafür, wie alle Mitarbeiter*innen zur Förderung ethischer Arbeitsbedingungen auf Fabrikenbene und darüber hinaus beitragen können.

Ansatz/Strategie

Im Frühjahr 2019 nahmen PVH-Mitarbeiter*innen aus den Bereichen Beschaffung, Merchandising, Operations und Vertrieb an einem interaktiven Workshop zu verantwortungsvollen Geschäftspraktiken teil. Sie wurden gebeten, kritisch über die Grundursachen von unethischen und unsicheren Arbeitsbedingungen sowie über Instrumente nachzudenken, mit denen Potenziale für kontinuierliche Verbesserung bewertet werden könnten.

Nachdem mögliche Szenarien skizziert wurden, führten die Teilnehmenden Fallanalysen durch, um die Auswirkungen verschiedener Geschäftspraktiken für Lieferanten zu veranschaulichen. Sie arbeiteten gemeinsam an der Bewertung realer Fallstudien, die im Vorfeld vom Corporate Responsibility-Team in Partnerschaft mit einem der strategischen Zuliefererbetriebe von PVH entwickelt wurden. Die Mitarbeiter*innen hatten dabei Zugang zu unterstützenden Informationen in Form von E-Mail-Korrespondenzen zwischen verschiedenen Parteien, die den Austausch im jeweiligen Fall simulierten.

Ein Szenario beinhaltete die Bewertung der Auswirkungen von ungenauen und verspäteten Prognosen, die Lieferanten daran hindern, ihre Produktion genau planen zu können. Das kann zu unbefugten Unterauftragsvergaben und der Verletzung von Arbeitsnormen, etwa durch exzessive Überstunden, unterbezahlte Löhne und der Abwesenheit von formalen rechtlichem Schutz für Arbeiter*innen führen.

Die funktionsübergreifenden Gruppen führten dann eine Ursachenanalyse jeder riskanten Geschäftspraxis durch und untersuchten verschiedene Ursache-Wirkungs-Szenarien, um die Ergebnisse operativer Entscheidungen für alle beteiligten Akteure zu verstehen. Dann diskutierten sie, wie die Änderung von Geschäftspraktiken im Einkauf dazu beitragen kann, Menschenrechtsrisiken entlang der Wertschöpfungskette zu mindern.

Ergebnis/Auswirkungen

Der Workshop ermöglichte einen breiteren Dialog und stärkte das Verständnis der Geschäftspartner in Bezug auf die kollektive Verantwortung zur Aufrechterhaltung hoher Arbeitsstandards. Er schärfte auch das Bewusstsein für die Veränderungen, die jede*r Einzelne* funktionsübergreifend in alltäglichen Geschäftsaktivitäten vornehmen kann, um Menschenrechtsverletzungen und Schäden für Lieferantenbeziehungen zu vermeiden.

Lessons Learned

Der Workshop bei PVH zeigte wie wichtig es ist, spezifische Praktiken auf Einkaufsebene mit Menschenrechten zu verknüpfen, um die Grundursachen von Menschenrechtsverletzungen besser zu verstehen. Durch die Verwendung realer Fallstudien und dokumentierter Materialien, die eine offene und ehrliche Kommunikation ermöglichen, können Mitarbeiter*innen durch Verhaltensänderungen gegen systemische, verantwortungslose Geschäftspraktiken vorgehen.

Darüber hinaus zeigte er die Interdependenz der Aktivitäten von Einkäufer*innen und Lieferanten sowie die Notwendigkeit, Mitarbeiter*innen aus allen Funktionen und Führungsebenen zu involvieren, wenn verschiedene operative Szenarien und Auswirkungen analysiert werden. Das wird ihnen helfen zu verstehen, wie alle Unternehmensfunktionen zusammenhängen und dem Führungspersonal die Wichtigkeit der Förderung einer Arbeitskultur der Verantwortung und Zusammenarbeit verdeutlichen.

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PVH Corp

Einführung eines interaktiven Trainings zu verantwortlichen Geschäftspraktiken auf der Grundlage einer Fallstudie zur Prognosegenauigkeit

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Fallstudie

SAP

Ländliches Beschaffungsmanagement und Barry Callebaut – Unterstützung von Kakao-Kleinbauern und Aufbau nachhaltiger Lieferketten durch nachhaltiges Datenmanagement

Herausforderung

Barry Callebaut, ein Hersteller von Schokoladen- und Kakaoprodukten, hat den Plan, nachhaltige Schokolade bis 2025 zur Norm zu machen. Dazu benötigt die Gruppe eine bessere Übersicht der Kakaobauern in ihrer Lieferkette — sie arbeiten mit Tausenden von kleinen Kakaoproduzenten zusammen — um maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, die Kakaobauern und -bäuerinnen aus der Armut heben sollen.

Ansatz/Strategie

Barry Callebaut entwickelte 2016 in Zusammenarbeit mit SAP eine Datenmanagement-App, die nun von Landwirtschafts-Trainer*innen vor Ort genutzt wird und die es ihnen ermöglicht, verschiedenste Daten über die Kakaoanbauer und ihre Familien zu erfassen. Zu den erhobenen Daten gehört ein Mapping der Kakaofarmen, kombiniert mit Befragungen der Erzeuger*innen aus Erhebungen, welche der Gruppe Schlüsselerkenntnisse über die geographische Lage, die Farmgröße, die angebauten Pflanzen sowie die Zusammensetzung des Haushalts und das Einkommen von tausenden Kakaoanbauern und ihrer Familien liefern. Die App ermöglicht Barry Callebaut, die Realität der Landwirt*innen zu verstehen — ihrer Bedürfnisse und Herausforderungen auf Ebene des Farmbetriebs sowie der Gemeinde — sodass sie ihnen maßgeschneiderte Lösungen für die Verbesserung ihrer Lebensgrundlagen anbieten und ihnen helfen können, den Kakaoanbau zu einem profitablen und professionellen Geschäft zu machen. Es wird auch zur Bekämpfung der Kinderarbeit eingesetzt, indem Daten, wie die Anzahl der Kinder in den Familien, die Entfernung zur nächstgelegenen Schule und die Zahl der dort eingeschriebenen Kinder, erfasst werden.

Die App wurde von SAP entwickelt und ist Teil des SAP Rural Sourcing Management, einer mobilen Geschäftslösung, die Kleinbauern und -bäuerinnen und Lieferanten in ländlichen Gebieten mit der Lieferkette globaler Agrar- und Konsumgüteruntenrehmen verbindet.

SAP Rural Sourcing Management ist speziell darauf ausgerichtet, die Produktivität zu steigern und die Lebensgrundlagen der Gemeinden zu verbessern, indem es vollständige Transparenz über die Lieferkette und ihre Beteiligten sowie eine vollständige Rückverfolgbarkeit von Agrarprodukten bietet.

Ergebnis/Auswirkungen

Die Entwicklung und Implementierung der Datenmanagement-App hat die Art und Weise verändet, wie Barry Callebaut Nachhaltigkeitsprogramme auf Ebene der Farmen etabliert. Anstatt des vorherigen Einheitsansatzes (one-size-fits-all) von Nachhaltikgeitsmethoden haben sie nun ein besseres Verständnis ihrer Lieferkette und können Lösungen für die Bedarfe der jeweiligen Region, Gemeinde oder Farm finden.

Die Daten erlauben der Gruppe, spezifische Bedürfnisse zu bewerten und darauf zu reagieren. Sie können nun Empfehlungen in Form von landwirtschaftlichen Geschäftsplänen, die spezifisch für diesen einen Farmer sind, abgeben.

Durch die Verwendung der App ist es auch nicht mehr notwendig, Papier für die Datenerfassung zu verwenden. Dies hat die Zeit, die erforderlich ist um die Daten zur Analyse ins Büro zu schicken, und die Gefahr, dass Datenerfassungspapiere auf dem Transportweg verloren gehen, reduziert. Auch die Datenerfassung selbst ist auf einer Telefonapp viel schneller als auf Papier, was den Coaches viel Zeit erspart, sodass sie sich auf die direkte Arbeit mit den Landwirt*innen konzentrieren können. Die Verwendung der App wirkt sich auch auf die Datenqualität aus. Die in den Umfragen eingebaute Logik stellt sicher, dass die richtige Art von Daten eingegeben wird, was bedeutet, dass sie mehr brauchbare Daten produziert, was wiederum zu einer aussagekräftigeren Programmierung führt.

Lessons Learned

  • Barry Callebaut ist nun durch die digitale Datenerfassung besser in der Lage, die Qualität der Daten zu beurteilen. Sie stellen zum Beispiel sicher, dass Rohstoffe wie Kakao nicht aus geschützten Waldgebieten stammen. Dies geschieht durch den Vergleich der gelieferten Menge mit den Hektar Kakao, die der Erzeuger bewirtschaftet.
  • Dank der Digitalisierung und der direkten Verfügbarkeit von Erhebungsdaten kann Barry Callebaut viel komplexere Fragen an die Kakaoanbauer stellen, was es ihnen ermöglicht, zu verstehen, welche Erzeuger*innen unter welchen Umständen leben.
  • Die Erfassung der Daten ihrer Erhebungen zur Kinderarbeit in der Datenmanagement-App ermöglicht es Barry Callebaut, besser zu analysieren, welche Betriebe gefährdet sind, dass Kinder auf dem Hof helfen anstatt die Schule zu besuchen, sodass sie geeignete Maßnahmen zur Prävention oder Abhilfe ergreifen können.
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SAP

Ländliches Beschaffungsmanagement und Barry Callebaut – Unterstützung von Kakao-Kleinbauern und Aufbau nachhaltiger Lieferketten durch nachhaltiges Datenmanagement

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Fallstudie

Nestlé

Aufbau und Implementierung eines Systems zur Überwachung und Beseitigung von Kinderarbeit (Child Labour Monitoring and Remediation Systems, CLMRS) in der Kakaolieferkette

Herausforderung

Laut einer 2013/2014 von der Tulane University (im Auftrag des US-Arbeitsministeriums) durchgeführten Studie sind schätzungsweise zwei Millionen Kinder in der Kakaoindustrie Côte d'Ivoires und Ghanas in gefährlicher Arbeit beschäftigt.

Da Kakao eine zentrale Zutat für viele Nestlé-Marken ist, ist die Art und Weise, wie das Unternehmen Kakao bezieht, sowohl mit seinem Unternehmenserfolg als auch mit seinem Einfluss auf die Gesellschaft eng verknüpft. Für Nestlé muss eine qualitativ hochwertige, nachhaltige Kakaobeschaffung einen robusten Ansatz zur Bewältigung des Problems der Kinderarbeit beinhalten.

Ansatz/Strategie

Im Jahr 2012 richtete Nestlé in Partnerschaft mit der International Cocoa Initiative (ICI) ein System zur Überwachung und Beseitigung von Kinderarbeit (Child Labour Monitoring and Remediation System - CLMRS) in Côte d'Ivoire ein, um Kinder, bei denen das Risiko besteht, dass sie gefährliche Arbeitsabläufe übernehmen, zu identifizieren und Abhilfemaßnahmen zu ergreifen. Dies war das erste Programm dieser Art im Kakaosektor, das 2016 auf Ghana ausgedehnt wurde.

Das Nestlé CLMRS steht im Einklang mit den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte (UNGPs), insbesondere mit den Prinzipien 17 bis 21 zur menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht.

Es verfolgt einen gemeinschaftsorientierten Ansatz und ist ins Herz der Kakaolieferkette von Nestlé eingebettet. Es beginnt mit von der Gemeinschaft ausgewählten Community Liaison People (CLPs), die die Haushalte und Farmen aller kooperierenden Mitglieder besuchen um das Bewusstsein für Kinderarbeit zu schärfen und Umfragen durchzuführen.

Wenn ein CLP ein Kind identifiziert, bei dem das Risiko besteht, dass es gefährliche Arbeit ausführt, werden diese Informationen in die Datenbank einer mobilen App eingegeben. Die Situation wird zwischen der Familie und dem CLP besprochen, die erklärt, welche Arbeiten Kinder nicht ausführen dürfen und warum. Hilfe erfolgt in Form von Abhilfemaßnahmen, je nach Bedarf für das Kind, die Familie oder die Gemeinde. Die CLP besucht die Familie regelmäßig, um festzustellen, ob das Kind mit der Ausübung gefährlicher Arbeit aufgehört hat.

Maßnahmen zur Beseitigung von Kinderarbeit stehen im Mittelpunkt der Bemühungen von Nestlé. Bei den Abhilfemaßnahmen geht es darum, die Kinder, ihre Familien und Gemeinden dabei zu unterstützen, Kinder aus einer Risikosituation zu befreien. Dabei werden zwei Ziele verfolgt: Zuallererst sollen Kinder von gefährlicher Arbeit abgehalten werden, und es soll Kindern, die in gefährlicher Arbeit beschäftigt sind, geholfen werden, damit aufzuhören. Die Mehrheit der bisherigen Abhilfemaßnahmen konzentrierte sich auf Bildung, Aktivitäten zur Verbesserung des Familieneinkommens und die Unterstützung bei der Arbeit auf der Farm.

Die Wirksamkeit des Systems wird kontinuierlich gemessen und es wird regelmäßig über Fortschritte und Herausforderungen berichtet. Zwei umfassende Berichte über Fortschritte, Auswirkungen und Herausforderungen der CLMRS wurden in den Jahren 2017 und 2019 veröffentlicht, zusätzlich zur jährlichen Berichterstattung über wichtigste Leistungsindikatoren als Teil des Nestlé in Society-Berichts.

Ergebnis/Auswirkungen

Die folgenden Angaben basieren auf Daten, die seit 2012 gesammelt wurden, und umfassen alle Kinder, die ab dem 1. September 2019 in Côte d'Ivoire gemonitored wurden. Mehr dazu lesen Sie im 2019 Nestlé Tackling Child Labour report.

Das Nestlé-System zur Überwachung und Beseitigung von Kinderarbeit ist umfassend. Heute deckt unser our CLMRS alle Kooperativen des Nestlé Cocoa Plans aus Côte d’Ivoire ab (87). Dies entspricht einer Gesamtzahl von 1.751 Kakaoanbaugemeinden in der Lieferkette von Nestlé und 1.640 Community Liaison People, die 78.580 Kinder in den Gemeinden monitoren.

Das Nestlé CLMRS identifiziert breit aufgestellt effektiv Kinder, die gefährliche Arbeiten ausführen. Das System scheint in der breiteren Aufstellung genauso effektiv zu funktionieren wie in der Entwicklungsphase (2012-2017). Das CLMRS ist erfolgreich bei der Identifizierung von Kindern in Kinderarbeit. Von den 78.580 Kindern, die derzeit überwacht werden, wurden 18.283 Kinder bei der Ausführung inakzeptabler Arbeit angetroffen. Dies entspricht einer Rate von 23 Prozent.

Das Nestlé CLMRS zeigt breit aufgestellt Wirkung, indem es Kinder effektiv aus der Kinderarbeit befreit. Das Nestlé-CLMRS hat auch einen bedeutenden Beitrag dazu geleistet, Kinder aus Situationen der Kinderarbeit zu führen. Daten aus dem Jahr 2019 zeigen, dass 55 Prozent der Kinder bei ihrem letzten Folgebesuch keine inakzeptable Arbeit mehr verrichteten.

Lessons Learned

Die Verbesserung des Zugangs zu Bildung, ein Schlüsselelement der Abhilfemaßnahmen, hat sich bei der Reduzierung von Kinderarbeit als erfolgreich erwiesen. Ein Kind, das neben der Sensibilisierung auch Unterstützung in Form von Abhilfemaßnahmen erhält, wird mit größerer Wahrscheinlichkeit aufhören, inakzeptable Arbeit auszuführen. Die Mehrzahl der Abhilfemaßnahmen hat bei allen Kindern eine im Durchschnitt ähnliche Erfolgsrate gezeigt. Bildung, sowohl für Kinder als auch für Eltern, ist jedoch besonders wirksam bei der Verhinderung und Reduzierung von Kinderarbeit.

Die Situation jedes Kindes ist anders und einige Fälle sind schwieriger zu lösen. Jeder Fall von Kinderarbeit ist einzigartig, und es gibt keinen "one-size-fits-all"-Ansatz, der auf alle angewendet werden kann. Die Wirksamkeit des Systems steht in Zusammenhang mit den maßgeschneiderten Abhilfemaßnahmen, die für Kinder, die inakzeptable Arbeit ausüben, und ihre Familien angeboten werden. Über zwei Drittel der Kinder, denen mit Unterstützung zur Beseitigung geholfen wurde, erhalten drei oder mehr verschiedene Arten von Abhilfeaktivitäten.

Die Effizienz des Systems kann auf der Grundlage von Erkenntnissen weiter verbessert werden. Nestlé wird zusammen mit seinen Partnern weiterhin Innovationen und Experimente durchführen, um die Effizienz des CLMRS kontinuierlich zu verbessern. Da Bildung besonders wirksam bei der Verhinderung und Reduzierung von Kinderarbeit ist, wird die Verbesserung des Zugangs zu qualitativ hochwertiger Bildung auch weiterhin einen Schwerpunkt bilden.

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Nestlé

Aufbau und Implementierung eines Systems zur Überwachung und Beseitigung von Kinderarbeit (Child Labour Monitoring and Remediation Systems, CLMRS) in der Kakaolieferkette

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Fallstudie

Total

Ein CSR-Mapping zu einem nützlichen Instrument für Einkäufer*innen machen, um mit ihren internen und externen Stakeholdern in Kontakt zu treten

Herausforderung

Als eines der weltweit größten Energieunternehmen ist Total in mehr als 130 Ländern tätig und hat weltweit über 100.000 Lieferanten. Für ein so extensives Unternehmen, das die gesamte Öl- und Gasversorgungskette abdeckt, stellt die effektive Erfassung und Bewältigung seiner globalen Auswirkungen auf die Menschenrechte eine große Herausforderung dar.

Seit 2012 hat Total seine Menschenrechtsrisiken kartiert und sowohl Hochrisikoländer als auch Produkt- und Dienstleistungskategorien in seiner Lieferkette identifiziert. Die Teams für nachhaltige Beschaffung und Beschaffungsmanagement bei Total hofften, diese Ergebnisse nutzen zu können, um Folgemaßnahmen zu steuern und Prioritäten zu setzen, aber ein Mangel an interner Beteiligung der breiteren Beschaffungsfunktion begrenzte den Fortschritt, insbesondere im Hinblick auf die Sozialaudits der Zulieferer.

Ansatz/Strategie

2019 arbeitete Total mit externen Experten an der Entwicklung einer neuen Methodik für die Kartierung seiner Nachhaltigkeit in der Beschaffung. Das Team für nachhaltige Beschaffung wandte sich zunächst an einen spezialisierten Dienstleister, um spezifische potenzielle Menschenrechtsrisiken im Zusammenhang mit jeder Beschaffungskategorie zu analyiseren.

Das Team für nachhaltige Beschaffung bei Total beteiligte ein breiteres Spektrum von Beschaffungsverantwortlichen am Thema menschenwürdige Arbeit und Menschenrechte, indem es eine Reihe von Workshops organisierte. Die Workshops wurden 2019 ins Leben gerufen und zielten darauf ab, das Beschaffungspersonal auf die Bedeutung des Risikomappings sowie auf die direkten Verbindungen zwischen den alltäglichen Beschaffungs- und Einkaufsaktivitäten und menschenwürdiger Arbeit für die Arbeiter*innen entlang der Lieferketten hinzuweisen.

Das Team für nachhaltige Beschaffung entwickelte auch ein Mapping-Tool für nachhaltige Beschaffung, das den Beschaffungsteams den Zugang zu einer Zusammenfassung der mit jeder Kategorie verbundenen Grundrisiken ermöglicht. Diese Zusammenfassung kann dann an interne Stakeholder und Lieferanten weitergegeben werden. Das Tool berücksichtigt auch die bestehenden und in der Umsetzung befindlichen Minderungsmaßnahmen zur Berechnung des Restrisikos, wie es das französische Gesetz über Sorgfaltspflichten verlangt.

Schließlich bietet das Tool eine Liste von Empfehlungen, die zusätzlich zu den bereits bestehenden Minderungsmaßnahmen umgesetzt werden können, um die Risiken weiter zu minimieren. Für Hochrisikokategorien werden Anfang 2020 auf der Grundlage dieser Empfehlungsliste spezifische Aktionspläne festgelegt.

Ergebnis/Auswirkungen

Das Team für nachhaltige Beschaffung hat ein positives Engagement der Beschaffungsteams bei der Diskussion über die Menschenrechtsfragen in ihrem Bereich während der Workshops festgestellt, viele haben seither die Ergebnisse des Mappings der Menschenrechtsrisiken mit internen Stakeholdern geteilt. Insgesamt signalisiert dies ein größeres Bewusstsein nicht nur unter den Beschaffungsmitarbeiter*innen, sondern im gesamten breiteren Liefernetzwerk von Total, was für die Integration von Maßnahmen zur Minderung von Menschenrechtsrisiken in die Beschaffungsprozesse von entscheidender Bedeutung ist.

Lessons Learned

Indem die Beschaffungsteams in den Mittelpunkt des menschenrechtlichen Risikomappingsprozesses von Total gestellt wurden, hat das Unternehmen das Bewusstsein und die Verantwortlichkeit für nachhaltige Beschaffungspraktiken erhöht. Die Workshops und das Beschaffungstool — sowie die praktischen Empfehlungen, die sie bieten — liefern konkrete Beispiele dafür, wie ein globales Unternehmen ein besseres Verständnis der Menschenrechtsrisiken im Beschaffungswesen fördern kann, und ermutigt die Zusammenarbeit zwischen internen und externen Stakeholdern.

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Total

Ein CSR-Mapping zu einem nützlichen Instrument für Einkäufer*innen machen, um mit ihren internen und externen Stakeholdern in Kontakt zu treten

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